02 Ноября 2026 17:03 | 02 Ноя 2026 17:03 | |

Поделиться

Вадим Юн, «Крайон»: Разработка своих продуктов — естественное развитие для компании с консалтинговой ДНК

От математики к Microsoft: «Это было призвание, а не случайность»

CNews: Вы родились в 1984 году. Билл Гейтс в детстве часами читал книги, Дженсен Хуанг разбирал устройства. А каким было ваше детство?

Вадим Юн: Обычное советское, но с обилием математики. Школа, кружки — всё вело в этом направлении. Это то, что у меня всегда получалось лучше всего. Я участвовал в олимпиадах, и это было скорее призванием, мне нравилось, что у задачи есть правильный ответ и путь к нему, который выстраиваешь сам. Родители, как и большинство родителей, хотели, чтобы я хорошо учился. Из этого выросли две вещи, которые работают до сих пор. Ответственность, обещанное нужно сделать. И упорство, задачу не бросают на середине, даже если она оказалась сложнее, чем выглядела вначале.

Тяга к предмету привела меня в Нижегородский университет на факультет вычислительной математики и кибернетики, а диплом я защищал по информационной безопасности. Вычислительная математика дает не знание конкретных технологий, а способ мышления: разбирать задачу на части и видеть, где в системе слабое место. В информационной безопасности это буквально профессия. Поэтому сегодняшний фокус «Крайон» на ИБ для меня — в каком-то смысле возвращение к тому, с чего я начинал.

CNews: Вы пришли в Microsoft сразу после университета. Каким запомнился тот период?

Вадим Юн: Microsoft как раз открывала офисы по всей России, для молодого специалиста это был вход в высшую профессиональную лигу. Я прошел собеседование в один заход — в Нижний Новгород приехало всё руководство, и за день я встретился со всеми. В тот же день мне сообщили, что готовы взять. Думаю, взяли не столько за математику, сколько за другие компетенции: активность, умение выстраивать тактические планы.

CNews: Вы работали в Microsoft семь лет, прошли путь до руководителя департамента по ключевым заказчикам. Что стало главным уроком?

Вадим Юн: Microsoft — уникальная в плане системности компания. Вы сразу видите, как устроена работа глобальной корпорации: как планируется год, как принимается решение, у которого есть владелец и срок. Мне удалось застать настоящую революцию: рынок переходил от продаж лицензий к комплексным решениям, а затем — к подпискам и облакам. Это была смена не продукта, а всей экономики отношений с клиентом. Главный вывод: ценность не в поставке как таковой, а в комплексности и экосистемности, которые сильно влияют на развитие. Этот урок мы до сих пор применяем в «Крайон», строим бизнес вокруг долгосрочных отношений и полного стека решений, а не разовых сделок.

Немецкая школа: «В Comparex пришлось учиться открывать двери самому»

CNews: В 2013 году вы ушли из Microsoft, хотя могли бы там остаться. Почему?

Вадим Юн: Microsoft — это одна из лучших школ в ИТ индустрии. Но за семь лет захотелось попробовать что-то новое. Из корпорации уходят ровно тогда, когда следующий шаг внутри неё понятен на пять лет вперёд. Это комфортно, но в какой-то момент комфорт становится главным аргументом остаться — а это плохой аргумент. Мне было тридцать, и я понимал: если не попробую управлять бизнесом целиком, а не функцией внутри большой машины, то не попробую уже никогда. Поэтому я согласился возглавить регион Волга в немецком холдинге Comparex и строить бизнес с нуля.

CNews: Вы говорили, что американская и немецкая школы управления — это противоположности. В чем это выражалось?

Вадим Юн: Америка и Microsoft — это про достижение целей, драйв, активность и корпоративную культуру. Германия и Comparex — структурированный подход, немцы более консервативны, они про процесс, чтобы всё было сделано правильно и вовремя.

Я благодарен, что прошел обе школы. От американской у меня осталась ориентация на результат, от немецкой — уважение к процессу и к людям, которые этот процесс делают. В «Крайон» мы стараемся соединять одно с другим: двигаться быстро, но так, чтобы заказчик мог на нас положиться.

CNews: Что это дало вам как управленцу?

Вадим Юн: В Microsoft за тобой стоял сильный бренд. При слове Microsoft двери открывались сами. В Comparex ты работаешь в компании, которая на российском рынке известна гораздо меньше. В таких условиях вы перестаёте опираться на чужую репутацию и начинаете строить свою. Кроме того, в Comparex я получал регион целиком — с ответственностью за результат, а не за исполнение плана. Это был другой бизнес: не продукт вендора, а управление программными активами клиента. Чтобы продавать это, нужно разбираться, как у заказчика устроена инфраструктура и бюджет. Для меня это был шаг от продаж к консалтингу. Первый год был сложным после Microsoft, но это помогло развить другие компетенции.

Мы открывали новые офисы и выстраивали долгосрочные отношения с ключевыми заказчиками и партнерами. Такие отношения строятся годами и не держатся на одной сделке — это я тоже унес с собой в «Крайон».

CNews: В 2016 году вы получили MBA в Германии. Предприниматели часто спорят, нужна ли эта степень. А что она дала вам?

Вадим Юн: MBA, особенно на тот момент, был минимальной базой в менеджменте. Не скажу, что это было открытием. Но это полезный прикладной инструмент, который позволил систематизировать накопленные знания. Гарцбургская модель построена вокруг делегирования: руководитель не раздаёт поручения, а передаёт зону ответственности вместе с правом принимать в ней решения. Звучит очевидно, но на практике почти все руководители делегируют задачи и оставляют себе решения — и становятся узким местом в собственной компании. Я видел примеры, когда люди получали MBA и пытались применять инструменты везде, и ничем хорошим это не заканчивалось. Никакой MBA не заменит человеческие отношения и личную мотивацию. Люди — это не процессы.

«Крайон» и уход учредителя: «Мы не пытались объять необъятное»

CNews: В 2019 году норвежская Crayon Group предложила вам создать российское представительство. Это был вызов?

Вадим Юн: Да, я создавал филиал с нуля. Компания специализировалась на облачных решениях и консалтинге, близко к ИИ. Первые проекты с искусственным интеллектом у нас появились уже в 2020 году.

В 2021 году мы получили высший партнёрский статус LSP от Microsoft, который присваивался крупнейшим партнёрам компании, подтвердившим свой профессионализм и высокое качество работы с заказчиками на протяжении многих лет. Он давал нам право работать с enterprise и госсектором, предоставлять им лицензионное программное обеспечение Microsoft на особых условиях. На тот момент партнеров с таким статусом в России были единицы. В течение 13 лет Microsoft никому в России этот статус не выдавал, а мы были первым новым LSP-партнёром.

CNews: В 2022 году Crayon объявила о сворачивании операций в России. Что происходило внутри?

Вадим Юн: Первое решение было не стратегическим, а человеческим: сказать команде правду, что мы пока не знаем, чем всё закончится. Люди гораздо лучше переносят неопределенность, чем ощущение, что от них что-то скрывают.

Дальше мы начали отделение российского юрлица. Потеряли всех иностранных вендоров и начали пересобирать портфель из российских решений. Было понятно, что рынок пойдет в сторону импортозамещения и ИБ. Перед нами стояли три задачи: ответственность перед заказчиками, сохранение команды и экспертизы, создание новых партнерских связей. Справились со всеми тремя.

CNews: Процесс юридически завершился только к концу 2024 года. Он сопровождался сложностями и санкционным давлением. Что помогало выстоять?

Вадим Юн: Ответственность перед заказчиками и командой. Мы понимали, что от наших решений зависят люди и бизнес клиентов. Фокус был на том, чтобы сохранить экспертизу и выполнить обязательства.

Процесс занял два года, потому что мы делали его по правилам: согласования, оценка, юридические процедуры в двух юрисдикциях. Быстро в такой ситуации означает небрежно, а небрежность в сделке такого масштаба стоит дороже времени. Внимание прессы было ожидаемым — уход иностранного собственника из российского ИТ всегда публичная тема. Мы отвечали фактами и не комментировали слухи.

Команда выстояла.

CNews: В 2023 году выручка выросла на 78%, в 2024-м снизилась из-за реструктуризации, но в 2025-м снова выросла на 24%. За счет чего?

Вадим Юн: Каждый из трёх лет объясняется разными причинами, и их важно не смешивать.

2023-й — это год перестройки рынка после ухода зарубежных вендоров. Заказчики массово замещали инфраструктуру и средства защиты, и спрос на экспертизу интегратора превышал предложение. Рост на 78% — во многом рост самого рынка, а не только наша заслуга.

2024-й — прямое следствие разделения с международной группой. Часть контрактов шла через структуру Crayon, и вместе с выходом из группы эти контракты закончились. Это было заложено в сделку: мы понимали, что потеряем часть оборота, и выбирали между сохранением выручки и сохранением компании. Выбрали второе.

2025-й — уже органический рост на новой основе. Сработали два решения, и оба принимались в 2024 году, когда выручка падала. Первое — сузить фокус: вместо широкого ИТ-портфеля сделать ставку на информационную безопасность, где у нас самая сильная экспертиза. Второе — не сокращать инвестиции в собственную разработку, хотя соблазн был очевиден.

Результат 2025 года — рост выручки на 24% до 2,6 млрд и утроение чистой прибыли до 140,6 млн. Прибыль выросла сильнее выручки именно потому, что изменилась структура бизнеса.

CNews: Вы стали не просто CEO, а совладельцем. Как изменилась роль?

Вадим Юн: Меняется сам горизонт планирования. Наёмный руководитель отвечает за год, собственник — за стратегию. Вы перестаёте откладывать неудобные решения, потому что отложенное решение теперь ваш личный убыток, а не строчка в отчёте. Совладелец компании думает о долгосрочной устойчивости. Конечно, ответственности здесь становится в разы больше.

Собственные продукты и взгляд на ИИ: «Нельзя просто внедрить ИИ и получить эффективность»

CNews: Вы запустили сканер безопасности HScan и WAF HWall. Зачем?

Вадим Юн: Разработка своих продуктов — естественное развитие для компании с консалтинговой ДНК. У интегратора есть потолок: вы всегда зависите от продуктовой линейки вендора и его ценовой политики. Когда зарубежные вендоры ушли, стало очевидно, что эта зависимость — не теория. HScan вырос из нашей же практики. Мы много делали аудитов ИБ и хорошо понимаем задачи, с которыми сталкиваются наши заказчики. HScan появился как инструмент автоматизации работы наших инженеров, но потом вырос в полноценный коммерческий продукт. А HWall — продолжает развитие собственной продуктовой линейки и отвечает на актуальный запрос рынка — на решения, которые помогают защищать внешние веб-ресурсы от современных киберугроз. HScan мы внесли в реестр в 2025 году, HWall — в 2026-м.

CNews: Сегодня вы делаете ставку на три направления: ИБ, инфраструктуру и ИИ. Как они связаны?

Вадим Юн: Мы закрываем все три слоя применения ИИ. Первое — инфраструктура, то есть дата-центры, GPU. Второе — бизнес-приложения, как получить реальную эффективность. Об этом мало пишут, но многие внедряют ИИ и не получают результата. Третье — безопасность, так как ИИ открывает новые уязвимости и требует регуляторики. Мы умеем соединять эти три слоя. В этом смысле мы довольно редкая компания, так как можем создать ИИ-решение, адаптировать его под задачи заказчика и обеспечить безопасное использование. Обычно на рынке интегратор умеет что-то одно.

CNews: Рынок ИИ сегодня перегрет?

Вадим Юн: Он созрел. В 2020 году это были эксперименты, сейчас большинство крупных и средних компаний уже применяет ИИ на реальных сценариях. Появились агенты, бизнес начал просчитывать эффективность. Но это новая область, которая открывает новые уязвимости. ИИ нужно сделать безопасным и регулируемым.

ИТ как мягкая сила: «Двери закрываются, но открываются другие»

CNews: Вы почетный консул Кыргызской Республики в России. Как вы пришли к дипломатии?

Вадим Юн: Это было предложение, которое я принял с интересом. Я понимал, что компания рано или поздно выйдет на международные рынки. И к тому моменту у меня уже был опыт международных проектов и понимание, как устроен выход компании в соседние страны. После 2022 года присутствие на рынках дружественных стран было логичным, учитывая, что мы занимаемся ИИ и ИБ. Это не столько инструмент для выхода, сколько продолжение наших активностей.

CNews: На ПМЭФ вы приводили пример стратегии Microsoft как инструмента мягкой силы. В чем суть?

Вадим Юн: Microsoft на льготных условиях раздала продукты студентам, вырастила амбассадоров, а потом начала зарабатывать, когда проникновение достигло 95%. Вчерашние студенты приходят на работу в коммерческие компании. Если бизнес пытается предложить им альтернативное бесплатное ПО, сотрудники начинают протестовать, так как они не умеют и не хотят в них работать. Бывшие студенты становятся «естественными амбассадорами» Microsoft, они сами требуют от работодателей закупать привычный софт. Это стратегический вопрос.

Поэтому на посту консула я отдаю приоритет технологическим проектам. Один из них — Российско-кыргызский ИТ-центр в Нижнем Новгороде, где мы выступаем оператором. Одной из основных задач центра будет практическое обучение студентов кибербезопасности, для чего привлекаются партнёры с профильной экспертизой и технической базой.

Почему именно кибербезопасность в фокусе. Прежде всего, это область, где дефицит кадров ощущается острее всего в обеих странах, и где обучение невозможно по учебнику — нужен стенд, на котором можно ошибаться без последствий.

CNews: Вы генеральный директор, совладелец компании, заместитель председателя комитета «Деловой России» по ИТ и вычислительной технике. Как вы всё совмещаете?

Вадим Юн: Это не параллельные роли, а одна работа с разных сторон. Комитет «Деловой России» — это то, как отрасль разговаривает с государством. Международное направление — то, как российские технологии выходят за пределы домашнего рынка. Обе роли выросли из бизнеса и работают на него.

Приоритет — компания «Крайон». Всё остальное имеет смысл ровно настолько, насколько помогает ей расти и даёт отрасли то, чего она не может получить от отдельного игрока.

Мне в этом помогает опыт MBA: по каждому направлению есть ответственные и я стараюсь делегировать.

CNews: Что дальше? Каким вы видите будущее компании и рынка?

Вадим Юн: Я научился не строить супер-планов, а делать свое дело. Главный показатель для меня — не оборот. Оборот интегратора легко нарастить, взяв низкомаржинальные поставки. Я смотрю на долю собственных продуктов в выручке и на то, сколько клиентов остаются с нами из года в год.

Стратегия с 2022 года не менялась: импортозамещение, ИБ и ИИ — тренды на годы вперед. Рынок стал зрелым, будет развиваться без взрывов. Главный вызов — ИБ: чтобы полностью укомплектоваться, нужны большие деньги и специалисты, которые сейчас на вес золота. Кроме того, по мере того как ИИ перестанет быть отдельным проектом и станет слоем внутри обычных систем, придёт и новый класс рисков. Сотрудники уже сегодня загружают в нейросети договоры, коммерческие предложения, выгрузки из CRM, и это происходит вне контура безопасности.

Также регуляторное давление ожидаемо будет расти. С 2025 года действуют оборотные штрафы за повторные утечки персональных данных: от 1 до 3% выручки, но не менее 20 млн рублей. Проблема в том, что решения, которыми закрываются эти требования, рассчитаны на крупные корпорации и недоступны среднему бизнесу.

Разрыв между требованиями и возможностями — главный вызов рынка на ближайшие годы, и именно этим я занимаюсь в комитете «Деловой России», стараюсь снизить нагрузку на бизнес и вместе с коллегами предложить стандартизированные решения.

CNews: Вы говорили, что системное мышление позволяет увидеть много дверей, когда одна закрывается. Это про вас?

Вадим Юн: Да. Какие-то двери закрываются, но обычно тут же открываются другие. Главное — оперативно адаптироваться. Это и есть системное мышление.

Поделиться

Короткая ссылка